Quien busca un amigo sin defectos, se queda sin amigos. (Proverbio turco)
La dirección de personas es una ciencia que tiene también mucho de arte. Quien se limite sólo a los elementos artísticos nunca podrá gobernar bien, pues hay técnicas que han de conocerse y aplicarse para que pueda hablarse con pleno sentido de buen gobierno. Pero la acumumulacion de técnicas de poco serviría si falta humanidad y sentido común.
Todos debemos emplear un espejo para contemplar nuestro comportamiento antes de dedicarnos a juzgar inmisericordemente a los demás.
Descubrirse en el reino de los incompetentes infunde paz y transmite un sentimiento de esperanza para emprender el proceso de mejora personal, y para asumir también la responsabilidad de mejorar a quienes nos rodean.
Una persona puede fallar por falta de orientación o por falta de recursos, por poco entrenamiento, por incapacidad… o por agotamiento. Como muestra el televisivo Dr. House, sin un buen diagnóstico no daremos con un buen tratamiento, quemaremos a la gente y el problema aumentará.
Cualquier planteamiento científico empieza con un buen diagnóstico. Muchos clasifican a sus empleados como buenos si hacen las cosas bien y malos si las hacen mal. A los primeros hay que premiarlos y a los segundos echarlos. Con un planteamiento así no es extraño que -tarde o temprano- acabemos todos en la lista negra. Incluso, que acabemos expulsando a los de gran talento.
Es una filosofía del aprendizaje directivo, que siempre debiera empezar y acabar en la mejora personal de las virtudes de quién gobierna, como hemos podido ver en la película Gladiador. Marco Aurelio excluye a su hijo Cómodo de la sucesión imperial por falta de virtudes. El rico diálogo entre ambos muestra otro de nuestros principios centrales: la incompetencia del subordinado es imputable a la incompetencia de su superior.
En lo que podríamos llamar la ciencia de dirigir personas, puede resumirse en acciones tan básicas e inmediatas como:
Dedicar más tiempo a las personas,
Conocer a los colaboradores individual y personalmente,
Diagnosticar qué le pasa a cada uno,
Enseñarles a trabajar, y
Saber premiar, castigar y agradecer.
Cambiar a las personas o cambiar de personas, eso parece ser el gran dilema de la gestión de personas. Aunque, en realidad no hay dilema posible porque sólo es posible desarrollar talento de verdad optando por el desarrollo de las personas que ya tenemos con nosotros.
Hay que apostar por la cantera, por lo que tenemos. El talento es más un producto que un punto de partida, aunque se tenga la idea equivocada de que es algo GENÉTICO.
Hay que seguir el consejo de J.W. Goethe: Trata a un hombre como es, y seguirá siendo lo que es. Trata a un hombre como puede llegar a ser, y se convertirá en lo que puede llegar a ser.
El responsable directo de la formación, la promoción y la motivación de los empleados es su superior jerárquico, y no el director de personal o director de recursos humanos.
No hay peligro de exagerar cuando insistimos en la importancia de un buen diagnóstico. Sería ridículo extirpar lo bueno y dejar lo malo. Un mal diagnóstico puede matar a un paciente.
Tanto en empresa como en medicina, los enfermos graves provienen a menudo de un mal diagnóstico anterior y un tratamiento contraproducente. Una terapia equivocada no solo no cura, sino que crea problemas que no existían antes. El remedio es peor que la enfermedad.
El problema está cuando la enfermedad de los pacientes es otra distinta. Supongamos que en lugar de un problema de motivación o incapacidad, tenemos delante a alguien que NO SABE hacer su trabajo, porque no se le ha enseñado ni ha tenido tiempo de aprender.
Es urgente reivindicar que muchos trabajadores no saben o no pueden hacer lo que se les manda. No es que el empleado trabaje mal por falta de motivación, sino que no está motivado a hacer algo que no sabe hacer bien. Descubrir la importancia del no sé y del no puedo es un punto clave, por lo que descubrir que enseñar a trabajar y gestionar recursos son dos responsabilidades fundamentales a las que dedicamos escasa atención.
Para precisar el diagnóstico tenemos el Modelo Fougi, que presenta una estructura de 10 tipos de problemas y sus correspondientes acciones correctoras, que contiene los supuestos de desmotivación, incapacidad, no saber, no poder, no entender que se pide o tener problemas personales. En este sentido poco servirá exigir cuando un colaborador atraviesa problemas personales graves, que lo hacen transitoriamente incompetente. Los 10 diagnósticos están ordenados de más leve (incompetencia irrelevante) a más grave (incapacidad). Seguimos una lógica algorítmica en la que no nos preguntamos por lo grave sin antes descartar lo más leve. Responde al principio de economía, es decir, si podemos curar con aspirina no apliquemos la quimioterapia.
El cuestionario Fougi de incompetencias:
¿Vale la pena?. Un despistado feliz, que no es consciente de su incompetencia.
¿Es consciente?. El hiperactivo miope, que no entiende el trabajo.
¿Lo entiende?. El teórico, que no sabe cómo actuar.
¿Sabe cómo hacerlo?. El torpe, que no lo sabe hacer.
¿Sabe hacerlo?. El asfixiado, que no puede.
¿Puede?. El asfixiado. Conseguir recursos
¿Se beneficia?. El bobo y al que poco le importa, cuando trabajar bien no compensa.
¿Problemas personales?. El distraído, porque tiene problemas personales.
¿Quiere?. El deprimido y el apático.
REUBICACIÓN. El incapaz.
Saludar, pedir por favor, pedir disculpas y perdonar completan el cuadro de herramientas emocionales para gestionar empleados. Son microhabilidades relacionales, que hacen que el proceso trabajo sirva para afianzar relaciones entre las partes. Son como un aceite que hace que la interacción nos una, y que nos predisponen a repetir la experiencia.
Un competente es un incompetente insuficientemente diagnosticado. Pero un incompetente es también un alto potencial insuficientemente trabajado. No somos tan buenos como nos pensamos, pero podemos ser mejores de lo que creemos.
Una medicina que sirve para todo, no sirve para nada.
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